Qual è la differenza: tra una decisione sbagliata e una cattiva decisione?

Madrid:  la Zecca di Stato è sotto sequestro. Otto rapinatori scelti sono barricati a stampare 2 miliardi e quattrocento milioni di euro.

Banconote non segnate, banconote legali che potrebbero cambiare la vita a ciascuno di loro. Un  piano estremamente ambizioso e studiato nei dettagli per 5 lunghi mesi: ci sono circa 60 ostaggi a dissuadere l’irruzione da parte della polizia. Sequestratori e sequestrati sono indistinguibili: indossano tutti una tuta rossa e hanno sul volto una maschera del pittore spagnolo Salvatore Dalì. Impugnano delle armi, impossibile discernere tra armi vere e armi giocattolo. C’è urgenza di prendere una decisione.

L’ispettrice Raquel Murillo è stata scelta come negoziatrice. Anche lei ha un piano ambizioso. Sventare la rapina garantendo l’incolumità degli ostaggi.

Le telecamere inquadrano una colluttazione, sul terrazzo della Zecca si vedono uomini vestiti di rosso e mascherati, alcuni sono in ginocchio, c’è una persona in piedi ed impugna il fucile;

-“Raquel i tiratori scelti attendono ordini, chiedono istruzioni, serve la tua autorizzazione a sparare …”

L’ispettrice è chiamata ad agire il suo ruolo, deve prendere una decisione e la deve prendere subito. Pochi secondi per soppesare costi e benefici, pochi secondi per “ascoltare la pancia”.

Sappiamo oggi, grazie alla geniale intuizione di Kahneman, valsagli il premio Nobel per l’economia, che tutti noi, in quanto esseri umani, non prendiamo decisioni sulla base di una logica economica razionale e lineare. Molto più spesso infatti siamo soggetti a pregiudizi, errori cognitivi e ci arrabattiamo tra trade off e conflitti personali. Tutto ciò è ancora più rilevante quando il fattore tempo non gioca a nostro favore.

Raquel invoca la luce verde. I tiratori scelti fanno partire i colpi. Un uomo si accascia al suolo. L’uomo è il Direttore Generale della Zecca. E’ stato colpito un ostaggio. E’ stato colpito un innocente.

Come giudichereste la decisione di Raquel? I Servizi Segreti, il Presidente, i giornalisti ora vorranno sapere chi ha dato l’ordine di sparare. Forse, e qui un sussulto ci ricorda la sensazione che a volte abbiamo provato nelle nostre organizzazioni, inizierà il gioco del “di chi è la colpa”.

Raquel è sconvolta, attraversata da un turbinio di emozioni e di pensieri, deducibili da una telefonata immediatamente successiva con sua madre:

-“Ho commesso un errore, un errore molto grave … c’era una situazione ad alto rischio sulla Zecca … ora non so cosa fare … faccio un comunicato stampa, mi dimetto”

 Illuminante la risposta, solo apparentemente ingenua, della mamma:

-“E che cosa sarebbe successo invece se avessi salvato la vita di qualcuno?”

Annie Duke, ci offre una pista per argomentare una risposta. Ci racconta una storia, la storia di Pete Carrol, controverso allenatore di football, a 26 secondi dalla fine della partita e in svantaggio di 4 punti, nel 49esimo Super Bowl del 2015, chiese alla squadra di eseguire uno schema di lancio invece che optare per uno schema meno rischioso di corsa (governato dal suo migliore giocatore). La squadra avversaria intercettò il passaggio e gli soffiò la vincita al Super Bowl. La maggior parte delle testate giornalistiche lo hanno tacciato come folle e sconsiderato eppure, una autorevole voce di esperti fuori dal coro,  ha difeso la decisione dell’allenatore sulla base della necessità di gestire il tempo rimanente e sull’improbabilità di intercetto in situazioni analoghe. Nelle precedenti 15 stagioni il tasso di intercetti in quella situazione era stato infatti solo del 2%. E’ stato sfortunato nel prendere una decisione piuttosto ragionata.

Che cosa sarebbe successo se lo schema di gioco scelto da Pete avesse portato alla vittoria?  Quasi sicuramente i giornali lo avrebbero osannato come geniale ed intrepido e quella stessa scelta, in funzione di un risultato diverso, sarebbe stata definita strategica.

Pete esattamente come Raquel ha agito il ruolo e ha preso una decisione. Entrambe le decisioni hanno avuto un terribile risultato.

E in entrambi i casi siamo portati a leggere una connessione inequivocabile tra qualità della scelta e risultato ottenuto. Questo, in alcuni casi, può significare assumere una posizione miope e cadere nel pregiudizio del senno del poi dove diventiamo tutti esperti quando ormai sappiamo come andrà a finire.

E’ possibile che stia accadendo anche a voi, mentre leggete, esattamente la stessa cosa che accade nelle aule quando ho di fronte manager che, quasi increduli, mi lasciano simpaticamente il beneficio del dubbio mentre obiettano “Ma noi siamo valutati sulla base dei risultati che portiamo”.  Vero, molto vero, ma proviamo a ridefinire la cornice: proprio perché i risultati delle nostre decisioni sono importanti dovremmo mantenere chiara la consapevolezza che le decisioni sbagliate sono un aspetto inevitabile della  nostra vita, sia a livello personale che professionale, proprio perché i risultati di una decisione non possiamo controllarli completamente soprattutto in un contesto incerto e volatile come quello che oggi condividiamo.  Sono più controllabili invece le cattive decisioni perché ineriscono il processo. L’unico modo per aumentare la probabilità di ottenere buoni risultati è lavorare su come prendere una decisione.

Convenite con me che Raquel, rispetto al tempo a disposizione e all’obiettivo di tutelare le vite degli ostaggi, ha operato, nonostante il risultato, un processo ponderato di scelta. Ha valutato come altamente improbabile l’ipotesi che un ostaggio stesse  minacciando i rapinatori in ginocchio e, alla luce delle informazioni di cui, fino a quel momento disponeva, e cioè che i rapinatori non avevano intenzione di uccidere gli ostaggi,  ha forse preso la decisione migliore tra un trade off di alternative sgradevoli, su nessuna delle quali aveva la certezza dell’esito.

Fare nostra la tesi della Duke secondo la quale quindi “le decisioni sono scommesse sul futuro e non sono giuste o sbagliate a seconda che si rivelino efficaci” implica una ridefinizione di giusto  e di sbagliato che sempre riparafrasando le sue parole “ci consente di lasciare andare tutta l’angoscia derivante dall’ottenere un cattivo risultato ma ci obbliga a rinunciare alla sensazione positiva del giusto solo perché le cose sono andate bene”.

Se non vogliamo abdicare al nostro ruolo e seguire il suggerimento della mamma di Raquel “chiedi se ti mandano a mettere i timbri” dobbiamo imparare a convivere con l’incertezza e con il rischio.  E imparare a ripensare alle nostre decisioni con un approccio critico e divergente non solo in termini di risultato ma soprattutto di qualità di processo.

Ma quali sono gli strumenti che abbiamo a disposizione per migliorare su come prendere una decisione?

Ma, come ci ricorda Ende, questa è un’altra storia rispetto alla quale spero di aver suscitato la vostra curiosità di lettura del libro della Duke (Decidere è una scommessa)  e vostre riflessioni personali.  Perché, indipendentemente da quale sia il nostro ruolo all’interno delle organizzazioni, ogni giorno tutti siamo obbligati a compiere delle scelte e che ci piaccia o meno agiamo tale capacità in maniera squisitamente umana.

Infondo “Decidere di non decidere è una decisione” A. Bloch